从商业模式的角度来说，平台是一个去中心化的产物。平台最大的优点就是有群聚效应。
举个例子，一个商业地产综合体怎么形成？先做写字楼让大家来这里办公，人多了，就要配套餐饮服务、商场百货，接着是影院、娱乐，当这些都妥当，旁边住宅会涨价，最后就形成一个广场业态。这是一个最简单的平台，而所谓搭建平台失败，也就是房子盖起来却没有人来，最后沦为鬼城。
鬼城和广场之间的临界点叫作“临界量”，一旦突破这个点，平台上的业态就会开始自我复制和繁衍。当年淘宝为做到这一点，首先就承诺五年免费。就靠这个五年免费，打败收费eBay，搭建起一个电商平台。
平台一旦搭建起来，平台上的业态就会自己去促销引流，自己去做宣传，每一个个体都努力宣传时，实际上是在壮大母体的总知名度。这种壮大引来更多人流或者业态，最终形成一个正向循环。
大部分中国互联网和移动互联网的商业模式，总要往平台上靠的一个主要原因就是，个体业务发展有天花板，而平台没有。比如，如果做独立电商，出售商品是有限的，因为仓库和管理能力有限。但如果做平台，那么可以让数百万商家在这里开店，商品数量和仓库都可以是无限的。
为什么平台都做不成功？
当你知道平台是什么时，就明白为什么大部分平台都做不成功，原因有几个：
没有熬到临界量，群体无法自我复制，输血能力丧失，直接进入衰败。业务有问题，大家不太需要；运营有问题，用户没有什么黏度；资金有问题，支撑不到走上正轨的那一天。这些问题都是直接致死的问题。
没有做成生态。好比大楼盖到18层，才发现没有设计电梯。很多人把平台做成公路，然后收“买路钱”。而且收钱方法很残忍，让穷人免费限速开，让富人交钱随便开。穷人不开心，就会找免费道路取而代之；而没有穷人之后，富人付费意愿也大幅下降，然后就陷入失血状态。
平台自身存在巨大硬伤，比如品控。京东号称可以杜绝假货，但是淘宝就不能，因为后者管理成本太高，前者控制力则要强很多。这就是平台硬伤：管理成本较高，品控比较困难。
做平台的人投机取巧。自己做产品和销售很困难，而且增长速度和天花板都比较明显，所以大家都有做个平台收管理费的想法。这样的情况，最后基本也都会失败，因为缺少做平台的高度和能力。
顶层设计有问题。平台需要生态系统支持，比较成功的平台如阿里巴巴的淘宝、天猫，都有支付宝这样的金融体系和强大的推广体系支撑。很多人找不到自己能提供的核心价值，他们只会做淘宝，却做不了支付宝。所以就算其他条件都不错，也很难成功。
大部分产品做的平台，基本就好像在停车场摆摊一样，地方也大，人也多，看着也很热闹，就是没法常住，也就无法复制。
平台策略的三大陷阱
小米的表层平台路线
小米的问题是，由于缺乏对工业设计的极致追求，产品不“酷”，小米的用户圈只能停留在低端，而低端用户的客厅想象力可想而知。于是，小米的品牌陷入了难以提升的窘境。只关注用户的美丽，忘记了产品的丑陋，是平台策略的第一个陷阱。
强强联合的美丽陷阱
过度追求强强联合，则是平台策略的第二个陷阱。巨头联姻的问题是，你可以从每一个巨头的立场看出平台思路，却看不出这个平台的核心在哪里。强强联合并非上策，反而会影响执行效率。最好的平台策略是以大带小，大厂商提供系统解决方案，小厂商提供局部创新活力。
内容为王，还是渠道为王？
有一种平台是以“人”为产品的平台，因为内容也好，渠道也罢，都会反映到“人”的身上。比如“罗辑思维”这样的社区，其目的是“连接”。在这样的平台上，内容即渠道。你关注的每一个人，每一个内容生产主体都是一个渠道，而渠道也在逐渐被“故事”软化。
过于强调自己的内容优势或者渠道优势，是平台策略的第三大陷阱，毕竟“人”不再是功能人了。
(责任编辑：苏玉梅)
