一个是全球“杰出首席执行官”，一个是洞察大爆炸时代的经济策略研究者，两个不同地域、不同领域、不同年代的人初次见面，会碰撞出怎样的思维火花？
　　
　　还没到约定时间，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏就从办公室出来了，这天下午他要会见一位重要的客人，是他在多次演讲中提到的一本书的作者——《大爆炸式创新》作者之一拉里·唐斯(LarryDownes)。唐斯是美国人，是乔治敦大学商业和公共政策中心的项目主管，又是埃森哲卓越绩效研究院研究员，专注研究科技大爆炸时代的经济策略。
　　
　　唐斯比张瑞敏整整小10岁，有意思的是，一进会谈室，张瑞敏就迎上去：“你是我们的老师，我们内部都在学习你的理论。”一落座，唐斯就说：“通过我这几天的观察，我发现海尔其实做的比我书中预言的更好，而且我居然看到有人在现实中能把这些理论应用得这么纯熟。”两人的交流就在这样轻松和谐的氛围中展开了。张瑞敏显然很高兴，像见了自己的偶像一样，不只一次提到，唐斯的《大爆炸式创新》对海尔帮助很大，很受启发，要求内部高级管理人员都要读，并且还说自己在不同场合给大家推荐了这本书。
　　
　　其实，唐斯在和张瑞敏见面之前，已经在海尔待了一天，参观海尔文化展厅、智慧生活展厅、和创客交流、演讲等等，了解海尔正在进行的模式创新。显然海尔的活力超出了唐斯的想象，他毫无掩饰地告诉张瑞敏：“昨天我非常有幸参加‘创客咖啡’的活动，见到非常多的青年创业者，他们非常有力量有活力，看了之后我非常惊奇，像海尔这么大的公司，有这种力量和活力的很少见，通常情况下在那些初创型企业中会出现，看到海尔有这样的状态也让我感到非常兴奋。”唐斯居然连用了五个“非常”，对海尔创客的赞美之情溢于言表，在4月21日的海尔“创客咖啡”周年大趴上，他还给了海尔的青年创客们五个建议，“希望可以帮助海尔发展得更快、走得更远”，现场就有创客们发“朋友圈”了。
　　
　　张瑞敏紧接着和唐斯探讨起了摩尔定律，指数科技，鲨鱼鳍等理论。关于科斯定律两人聊得最投机，张瑞敏说在看唐斯写的《打造顶级企业的十二条原则》里很多次提到科斯，“我们刚开始推进企业变革时受到社会很大的质疑，主要质疑的论调是这个变革把大企业分成好多小企业，不符合科斯定律，会造成交易成本的上升。”
　　
　　很巧的是，科斯是唐斯的大学导师，科斯获得诺贝尔奖的时候，唐斯正好是他的研究助理，唐斯说，他本人非常崇拜科斯并在他身上学到很多东西，科斯的书面著作很少，只发布过几篇学术论文，但是他的观点让经济学家感到震惊，因为他的很多理论都是积极颠覆性的。唐斯不认为海尔的变革违反了科斯定律：“因为在海尔有很多小微企业，小微企业有很多自己的迭代技术平台可以将交易成本降低，不仅不同小微企业之间可以交流，而且因为这个平台本身是开放的，就可以很好地跟供应商，用户，经销商进行交流，这样可以降低成本。”
　　
　　“我个人觉得是不是因为本质是互联网，互联网使科斯所说的市场摩擦力消失，互联网来了之后可以零距离、面对面？”张瑞敏反问道。唐斯连连点头：“我非常赞同您的说法，关于这件事我也请教过科斯教授。因为现在和传统不一样了，之前技术首先在公司内产生再推到市场上，而现在互联网时代是先在市场上产生之后才会被引入到公司里。我虽然不能代表科斯教授，但是从我对他本人的理解，我认为您是真正理解他并在实际中运用的。”
　　
　　唐斯的一番话可能会给曾经质疑海尔的人一个可信的说法。虽然被很多人质疑，但张瑞敏认为这种变革方向是对的，还是坚定地把中间管理层去掉，把组织来了个彻底的颠覆，“我觉得越扁平可能市场的阻力、摩擦力会越少。”张瑞敏笑着说，“您为什么不可以再写一本《大爆炸式颠覆》的书呢？写组织的颠覆，如果组织不颠覆可能很难产生‘大爆炸式创新’。”唐斯听了也笑了：“当然如果我要继续写这样一本书，我的很多研究得仰仗海尔，因为我觉得海尔的变化甚至比海外好多企业做的都好。”
　　
　　虽然都觉得海尔变革方向是对的，但两人都不约而同地提到这种变革“非常艰难”，唐斯甚至说，“在第一轮互联网变革到来时，我与很多CEO进行过交谈，他们说我非常赞同你的观点，但是很抱歉，我没法胜任这样的改变，希望在我退休之后，这样的变化能够发生。”两人似乎在很多观点上都有相似的认知，比如柯达、摩托罗拉等大企业的衰退源于管理者没有预见到颠覆迫在眉睫；从分享机制上驱动员工是一种很好的驱动方式；华尔街为了业绩为了对股东负责不可能去主动变革；企业开放远远比关起门来自己研究好得多；企业文化关乎一个企业的成功与失败等等，交流之默契，期间还不失幽默的比喻，引得一旁的翻译都笑场，很难想象这是两人的初次见面。唐斯后来意犹未尽地说，他和张瑞敏虽然不是一个家庭的，但是很多想法特别相似。而且，唐斯还很喜欢海尔兄弟，在海尔智慧生活展厅，他一直看完海尔兄弟变身的动画短片才走。甚至，唐斯家里用的家电还是斐雪派克的(海尔高端子品牌)。
　　
　　交流结束，张瑞敏意外地邀请唐斯去参观他的书房，这在国外专家中还是第一个，唐斯欣然应邀。在书房里，张瑞敏给唐斯看了他桌上摆放的一个相框，让唐斯既惊喜又惊讶，上面是《哈佛商业评论》2013年对《大爆炸式创新》做的封面报道，赫然写着唐斯的名字。这张图也被悬挂在海尔创客们的办公室里，为的是告诉大家，现在的创新不像过去是在原来基础上的递进式演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新。张瑞敏还给唐斯看书架上摆放的唐斯著作，有些英文版著作还是翻译人员翻译成中文看的。除此之外，在张瑞敏一排排的书架上，还有德鲁克、凯文·凯利，加里·哈默、马克思·韦伯、亚当·斯密、哈耶克、克里斯·安德森等国外著名管理专家的著作，有的专家还和张瑞敏有过当面交流，每列书前都有一个专家姓名的小桌签。张瑞敏一一给唐斯介绍，唐斯看了吃惊又高兴：“您的办公室简直就是个图书馆，很荣幸在您的书架上有我的一席之地！”
　　
　　会见很短暂，一个小时十五分钟，这是唐斯第一次来中国，分别前，唐斯很真诚地和张瑞敏说：“希望下次再见！”
　　
　　知识链接：
　　
　　“大爆炸式创新”(BigBangDisruption)是“破坏性创新理论”(DisruptiveInnovationTheory)的第四个阶段(afourthera)：传统的产品创新是自上而下的，比如尖端配置被转移到低端产品中；然后是哈佛大学克莱顿·克里斯滕森教授提出的“创新者的窘境”(Innovator’sDilemma)，这是自下而上的，这种创新技术所开发出来的产品，就现有产品看来，质量非常非常的差，但价格非常非常的便宜。它首先在低端市场进行颠覆，然后发展得越来越好，最终达到规模经济，并逐渐拓展到高端市场，打击在位企业的地位。第三个阶段是“蓝海战略”，创新可能来自旁边、周边的一些企业、行业，对既有的非常成熟但又不愿意改变的企业产生破坏性影响。最后是大爆炸式创新，创新既可能是自上而下的，也可能是自下而上的，或从周边开始的，重要的是，它发生的时间非常非常短。
　　
　　大爆炸式颠覆有三个特点：
　　
　　(1)无章可循的战略(UndisciplinedStrategy)：传统的战略认为，要么更好，要么更便宜，两者不能兼得，但大爆炸式创新产品特点就是：从一开始就更好和更便宜；
　　
　　(2)无法控制的增长(UnconstrainedGrowth)：传统的营销一般不会一开始就投放整个市场，而是先到某个细分市场去看受众的反馈，然后慢慢地延伸到其他细分市场。但是，现在的创新扩散周期非常短，要做好迅速拥有海量用户的准备，以及快速退出，因为所有的用户可能一夜之间就消失掉了；
　　
　　(3)没有障碍的开发(UnencumberedDevelopment)：创新的解决方案是在大众的开放平台通过快速、低成本的实验来实现的(Seekinnovationthroughrapid-fire,low-costexperimentationonpopularplatforms)。你可以做很多实验，也许多数会失败，但最终会找到消费者喜欢的解决方案。
　　
　　创新是如何送达给大部分人的？经典的创新扩散理论认为，大部分产品的扩散是钟型曲线，遵循的是这样的路径：从创新者(2.5%)到早期采纳者(13.5%)到早期多数(34%)到晚期多数(34%)。早期采纳者非常喜欢新产品，即便它们功能不太好而且很贵，但就是喜欢；扩散到主流市场后，即便它们更便宜、性能更好，但就是有些人不喜欢，因为他们是守旧的一派(laggards，占剩下的16%)。
　　
　　但是，现在对于很多产品(比如消费电子产品)来说，其生命周期有一个类似“鲨鱼鳍”的地方：刚开始的时候，急速上升，然后是灾难性的失败。这个有“鲨鱼鳍”的生命周期，分为四个阶段：奇点、大爆炸、大挤压、熵。 (责任编辑：鑫报)