这是一个有历史感的人物。我们一直在想他在历史上应该是怎样的。
在短暂的中国企业发展史上，能够始终适应复杂的政治和商业环境顽强地生存下来的企业和企业家少而又少。联想和柳传志是极少数中的一个。
人们喜欢将这一切归功于柳传志的政治智慧。的确，这是一个政治上嗅觉异常灵敏的家伙，在过去的很多年里，在这个政治席卷一切的国家，他以他的卓越的政治智慧、令人惊讶的坚韧和足够的耐性与畸形的旧的体制一点一点地周旋，挣扎着摆脱束缚，走向新的世界。
在早期的中国，做企业也就是做政治。无一例外地，那些研究联想和柳传志的人，将柳的成功首先归结为了政治上的成功，之后才是商业上的成功。毫无疑问，联想也是中国当代商业史上的一个巨大成功。在商业与政治逐步剥离的日子里，柳传志也能够迅速地适应新的
环境和新的规则，适应浓缩在短短30年时间里发生在这个国家乃至全球的急剧的经济变化，并积极主动地融入一国之外的更广阔的天地。
柳传志自己总结道：回想我们那一代企业家的创业经历，更多是缘于商业环境的制约与约束。那时候经营企业既需要经营智慧，也需要政治智慧，需要懂得忍让。“我自己领悟出的道理有两个：不在改革中成为牺牲品、有理想而不理想化．”
2008年12月6日下午，北京远望楼宾馆，第六届中国改革论坛现场，柳传志对嘉宾演讲都是凝神聆听，还不时做着笔记。
“企业家首先要有事业心，要把企业的利益放在第一位。第二是学习的能力，要从实践中、从书本中能够学习创新，而且一定要能够有很好的总结能力”。去岁年末，联想控股总裁柳传志在接受：《中国改革》记者采访时这样表示。
功成名就的柳传志没有令人腻歪的“老狐狸的油滑”，没有第三代海归企业家的年轻与张狂，也没有央企老总们拒人千里之外的漠然和骄横。
别人在评价柳传志的时候，都喜欢说他智慧。但他一直喜欢强调，学习是他所擅长的。
为了联想集团的忍耐
1984年，柳传志以20万元人民币创办了联想前身——中科院计算技术研究所新技术发展公司。
这一年，被称为中国企业的元年。像柳传志一样，史玉柱、段永平、赵新先、李东生……还有刚刚出狱的牟其中，无数后来经历辉煌的企业家都在这一年“下海了”。因此诞生了大批日后一度呼风唤雨的企业：联想、海尔、T C L、三九、科龙、健力宝、巨人、南德……然而，像联想和柳传志一样至今日依然风光无限的仅为凤毛麟角。他们中的大多数到今日或者不复存在或者黯淡无光了。
在对短暂30年的历史回顾中，有人大概总结了中国企业以及中国企业家可能遇上的暗礁：产权问题、政商关系、守法与犯规、技术与贸易、激进扩张与稳健经营、多元化与专业化、人事斗争与接班人问题……在那些倒下或式微的企业和企业家中，有对旧制度的不妥协，也有对新规则的不适应。
回顾中国企业发展史，在最开始那个阶段，中国企业首先学习了解什么是市场、什么是管理。柳传志认为，中国做科学研究出身的人与发达国家的人不同，美国或者日本学理工的人当了科学家也知道市场，中国科研人员则常常与市场有一道鸿沟。他感慨地说：“现在我们懂得了市场开拓怎么做，代理制是怎么回事。这个在国外，或者对于现存的年轻人算不了什么，但在当时，这确实是带有创新性的行为”。
那个时候，他们利用自身比较灵活的优势，与资源很丰厚但手脚被捆住的国企展开竞争，同时又和当时最早进入的一些大型外企竞争。在这一阶段，他们打下比较好的管理基础，为后来第二阶段的发展做好准备。
之后进入W T O时代直至现在。“我们产品的科技含量还有待提高，我们的出口多数还都是以代工的方式出去，在这种情况下，利润率肯定偏低，而真正形成品牌企业、品牌产品，还是有一个比较大的门槛，要跨过去确实有一定的困难。”在这个阶段，中国的民企大批倒下，又有大批起来，但是也出现了一些非常优秀的企业家，他们能够目标坚决，懂得制定战略，懂得企业文化，让企业有比较长时期的发展。
显然，柳传志和他的联想集团是其中最有悟性的学生之一，所以能够活下来了，并成为了今日的佼佼者。
“我们怎么能活下来呢?我觉得还是要认真研究企业管理，制订战略，然后，好好地执行战略。要反复研究自己企业的经验教训和别的企业摔跟头的教训，苦练内功。所有这一切都是为了等到春天一到，还暖的时候，我们可以大面积地收复失地，把企业做得更好。”在这个经济的寒冬，柳传志总结说。
联想控股内部工作人员接受《中国改革》记者采访时如此评价自己的老板：他很儒雅，很智慧。他的学习能力超强，一路都能够根据内外部环境变化去调整自己的很多观点和看法，去吸收新的东西。这对特别成功的人来说是比较难的，因为那样的人往往会变得越来越自信，越来越不太容易听得进去其他的意见，信息也会越来越窄。但柳传志是一个例外，在这方面，
他超越了很多同代的企业家。
他亦将此归结为他所擅长的学习能力，勤勉而刻苦的学习让他从不断适应到最后变得游刃有余。
在一次上台领奖的时候，柳传志突发感慨：我在1988年左右就开始到领奖台上领奖，和周冠五很多人站过一个台子。(他们)几乎全下去了，我们为什么还能站在这儿?“在我们那个年代，很重要的是，如何适应环境。90年代中期以前，中国的改革开放，计划经济向市场经济转变的时候，政策不时在变。一个企业如果把握不好度，很难生存。我基本能够适应环境。我这个年岁的人，经历过那些惨不忍睹的日子……注意政治斗争是怎么过来的，很不容易。”
柳传志说他原来也是性情中人，但为了联想，他能够把自己改变到这样。他对此称之为， “为了联想集团的忍耐”。而且，为了企业生存的需要，他容忍在不触犯原则情况下的所有必要的妥协。
1988年中关村很多企业在做电脑，实际是要通过走私的方式，买进东西去卖。他们也不例外。“因为当时没有任何一个企业能避开这个。整个国家，包括军队都在做企业，全部都是走私货品。那个时候如果我不做电脑，干脆倒腾外汇、倒腾进出口批文，最起码我们那时候企业的几百人会发更大的财。但我没有，我一直致力于做白有品牌电脑，一直没有动摇。”柳传志说，按他当时的能力，也很快会了解到那个窍门，如果专门改行做这个，可能会挣更多的钱，但就不会有今天的联想了。
他很能平衡企业短期利益与长期利益的关系。
柳认为，企业要想做成百年老店，就要眼光长远，避免短视行为。有这样一个故事：1992年，联想进卅口公司在香港中国银行贷款购买元器件，然后在国内组装生产机器，销售后用人民币换成外汇还给香港中国银行。当时货币汇率是8元人民币换1美元，但到当年12月份还贷时，人民币与美元浮动为12元人民币换l美元。当时联想进出口公司不肯履行协议价格。为保证联想的银行信誉，柳传志决定按12元人民币换l美元的比率还给香港中国银行，中间差额高达100多万元，对当时的联想确实是一大笔数日。此举虽让联想存短期内受到损失，但建立了良好信誉。有了资金支持，联想业务便全面带动起来。
理想与现实之间成就伟业
当然，他也很明白理想和现实之间的距离，懂得理想与现实之间成就事业。他评价自己说，有理想而不理想化。他原来的理想是在PC领域内办中国最大的公司。
这个理想是曲折前进的。“目标坚定，路线本身应该是可以调整的。”
国内曾就“贸工技、技工贸”路线展开大讨论，联想走的是“贸工技的路线”。柳传志如此闸释原由：“联想成立时完全不懂市场，不懂销售，也没有开发产品的启动资金，中国当时也没有风险投资公司，这就使我们先给外国企业做代理、学习和了解市场，而后才开发
产品形成门己的品牌和技术。”
柳认为，从贸易做起，然后获得技术，联想集团是一个成功的例子。收购IBM PC之前的20年，联想依托快速崛起的中国PC市场发展壮大。1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。依托中国市场的快速崛起，联想完成了资金积累，完成了上市。于是在2004年，联想集团以17．5亿美元收购IBM的个人电脑业务。
联想集团获得这一切，是市场换技术的成功案例，但这显然不是唯一选择。华为走的则是另外一条道路。很多将这两个中国最强大的高科技企业进行比较，也无可避免地将这两个企业的领导人柳传志和任正非放在一起比较。一个崇尚“大柔非柔、至刚无刚”的“王道”，另一个正推崇在凶险“丛林”中生存的“狼性”法则。
柳传志自己这样评价：在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂同，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。
柳传志说他很佩服任正非，当然他也并不妄门菲薄。“门己从一条较缓的道路翻越喜马拉雅山，走十里安营扎寨，缓口气再走十里，但如中途小富即安，则不值一提；任正非的路比自己陡，上不去摔下来了，也不足称道。做企业是以成败论英雄，甭管用什么方法，你爬
到山顶，都是好样的。”
但在这个经济的冬天，华为的景况显然比联想要好一些。
正是这个华为，面对全球金融危机，在其他竞争对手的收入下滑之时，实现了233亿美元的销售额、46％的增速，为2008年交出了漂亮的成绩单。
1月12日，华为高级副总裁徐直军笑对媒体：“我们自己都搞不清楚为什么增长那么快，甚至我们经常在控制节奏”。而此时，柳传志的联想集团正在为全球裁员2500人进行善后工作。
任正非将每年销售额10％以上的研发投入，决定了华为在“核心技术”上掌握了行业竞争的主动权。
而联想呢，柳传志归纳联想在与跨国IT公司的竞争中，主要做了三件事情：第一，在保证质量的前提下降低成本；第二，发挥产品技术的优势。“‘产品技术’是我们自己定义的一个词，就是把成熟的技术根据市场的需要集成起来形成产品”；第三，联想有强大的市场
开拓能力和销售渠道的管理能力。
但是有人指出，柳一手缔造的联想，经过20多年发展，核心竞争力尚停留在营销层面、管理层面、技术服务层面，还没有升华到“伟大公司的核心技术竞争力”层面。这里的竞争指的正是核心技术的竞争。华为算得上是中国少有的真正开发核心技术并拥有核心技术的科
技企业。科技企业的竞争，到底还是核心技术的竞争。
或许，柳传志的遗憾也正是在这里。
他坦言，现在比较大的遗憾是，目前联想集团在剧烈的竞争当中，科技推动产品价值的这部分作用还没有充分体现出来。联想既然是科学院计算所的企业，就特别希望在科技创新方面有突破，而这种突破不光是技术水平高就能实现，要跟很多东西连在一块儿，比如资金能力、销售能力。“过去我们全方位地比人家落后，所以我们要不停地积累积累，现在已经积累到一定程度。但在科技创新上还没有完全爆发出来，这个我觉得多少是遗憾的事情。”但他始终相信早晚是要爆发出来的，只是没能在他的手里实现，多少有些遗憾。
柳传志的制胜法宝正是得益于他的某种程度上的实用主义理念。柳给人的印象是：一个有精力，有智慧，有韧性、有理想的人，可以为自己的理想疯狂追求。柳认定的理想与目标只有一个结果：实现。但是，一旦柳发现自己的理想与目标和现实发生冲突，他就会毫不犹
疑地舍弃，转而去做能够迅速产生效益的事情。
同样地，或许也正是这样的实用主义的哲学造成了他今日的遗憾。但是，柳传志的那种真正源自内心的学习渴望和创新追求可以弥补他很多的不足。
他在企业中致辞说，“以前的20年，中国企业经历的是最基本层面的竞争，解决的是生存问题。在此之后，中国企业将在更广阔的空间、更高的层面面对跨越式发展的考验，将是对企业核心能力的真正考量。而联想控股立志做这样的企业”。
柳的爱将杨元庆曾如此评价：柳传志最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下，柳传志就能把联想当成自己的公司干，他不等不怨，因此，他抓住了机遇。中国市场就那么几年高速发展的时机，而且，联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候，在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候，联想已经做出来了。从获得经营、分配、人事三权到拥有分红权，最后到占有股权，柳传志一直在做着周密的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不强用。
他带领联想集团艰难渡过了从计划经济向市场经济过渡的转型期，实现了企业股份制改造，建立了有利于联想长远发展、最大限度发挥员工主观能动性的产权机制和激励机制。同时也将西方现代化管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列管理理念，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系，使联想逐步成长为具有国际竞争力的现代化企业集团。
在柳传志看来，“联想”距离伟大的公司还有不小的距离。他说，我现在为之奋斗的目标，是希望把联想控股办成受到国际认可的大型企业。
摘自《中国改革》2009/2
(责任编辑：鑫报)
